雙十一，服裝爆發(fā)超預(yù)期
1207億，2016年天貓雙十一全球狂歡節(jié)最終定格于此，最重要的服裝板塊更是業(yè)績(jī)驚人，優(yōu)衣庫用了2分53秒突破億元，再次創(chuàng)造紀(jì)錄，不但成為服飾類最快破億品牌，也是天貓雙十一最快破億品牌。傳統(tǒng)線下品牌森馬集團(tuán)、太平鳥集團(tuán)以6.5億元和6.16億元成為服裝類目最大贏家，而電商品牌韓都衣舍、茵曼、衣品天成則退居二線。
在業(yè)績(jī)的對(duì)比之下，被廣為詬病的傳統(tǒng)線下服裝企業(yè)似乎瞬間重?zé)ㄉ鷻C(jī)，備受追捧，而電商品牌則“大勢(shì)已去”，有種風(fēng)中凋零的感覺。
電商運(yùn)作在經(jīng)歷流量時(shí)代、產(chǎn)品時(shí)代、品牌時(shí)代進(jìn)入內(nèi)容時(shí)代之后，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品已不再簡(jiǎn)單停留于價(jià)格，而更綜合的考慮品牌和所傳達(dá)的生活方式。傳統(tǒng)線下品牌大都有很長(zhǎng)時(shí)間的品牌沉淀，在電商化后，經(jīng)過幾年時(shí)間的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)沉淀，集中爆發(fā)也在意料之中。而失去電商運(yùn)營技術(shù)壁壘的電商品牌，因?yàn)槠放迫鄙俪恋?，被傳統(tǒng)線下品牌取代也就在理所應(yīng)當(dāng)了。
一時(shí)間，唱衰電商品牌，傳統(tǒng)線下品牌全渠道融合將會(huì)成為新的未來似乎成為了大家的共識(shí)，教父馬云也一再喊出，純電商將沒有未來，新零售將融匯線上線下，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、智能物流將成為新的業(yè)態(tài)形式。
實(shí)體春天、電商沒落成為雙十一之后最為醒目的詞眼，電商真的窮途末路了?
新零售，真要作死純電商?
新零售是什么?按照馬云的說法，電商將會(huì)消失，這個(gè)消失本質(zhì)的不在于不存在，而是電商渠道成為和線下渠道一樣的零售行業(yè)的組成部分，不再有線上和線下之分，而是線上與線下結(jié)合，在這種結(jié)合中，通過云計(jì)算將整個(gè)社會(huì)數(shù)據(jù)化，調(diào)控全盤資源，提升整體的效能。
以歷史觀的發(fā)展來看，數(shù)據(jù)一定是驅(qū)動(dòng)未來的核心動(dòng)力，但最本質(zhì)一定是更加高效的運(yùn)作，換句話說，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵一定是效率之爭(zhēng)。彼得·德魯克曾說過的：“企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。” 所以其實(shí)無論運(yùn)營何種渠道，只有高效的商業(yè)模式才可能走的更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。
到底何種商業(yè)模式更有效率，不妨來看一下以傳統(tǒng)線下為代表的森馬集團(tuán)、拉夏貝爾、海瀾之家和電商品牌代表的韓都衣舍集團(tuán)、匯美集團(tuán)和衣品天成集團(tuán)。
森馬集團(tuán)可以稱得上是中國傳統(tǒng)線下品牌的開山鼻祖，早在1996年，森馬集團(tuán)引入了國外“虛擬生產(chǎn)，品牌經(jīng)營”的理念，成為了中國服裝品牌運(yùn)營的先行者之一，經(jīng)過20余年的發(fā)展，在全國一共有1800余家店，森馬品牌也成為全國休閑服裝的知名品牌，森馬集團(tuán)也在2011年登陸A股市場(chǎng)。森馬的發(fā)展不能說是一帆風(fēng)順，但是森馬總是能夠在適當(dāng)時(shí)候抓住消費(fèi)浪潮，拓展出新的品類，2002年，森馬創(chuàng)立童裝品牌balabala，運(yùn)用自己在服裝類目和渠道的優(yōu)勢(shì)，balabala童裝很快成為童裝類目品牌銷冠，根據(jù)2015年森馬集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，其童裝收入占42.24%，成功抓住了新類目的增長(zhǎng)，森馬的多品類成就了其江湖地位。
拉夏貝爾集團(tuán)較森馬成立晚2年，1998成立的拉夏貝爾有別于森馬，有著非常濃厚的設(shè)計(jì)師烙印，而在經(jīng)營上，拉夏貝爾很早的認(rèn)識(shí)到了加盟體系對(duì)于品牌長(zhǎng)期發(fā)展的制約，所以拉夏貝爾完全自建渠道，加強(qiáng)對(duì)于渠道的掌控能力，現(xiàn)在看來，這種渠道的掌控能力成就了今天的拉夏貝爾，截止目前，拉夏貝爾在全國有近5000家門店，通過集團(tuán)的整體數(shù)據(jù)的把控，拉夏貝爾對(duì)自己的下貨和庫存有非常強(qiáng)的掌控力，這也使得拉夏貝爾對(duì)多SKU、淺庫存服裝的控制能力非常好，解決了服裝行業(yè)最大的庫存問題。
2002年成立的海瀾之家則將零售做到了極致，走到任何一個(gè)城市都會(huì)發(fā)現(xiàn)，海瀾之家的店一定開在這個(gè)城市最黃金的位置，海瀾之家囊括了各個(gè)年齡段的男裝，實(shí)際上，海瀾之家門店的服裝大都都是為供應(yīng)商進(jìn)行代銷，海瀾之家會(huì)對(duì)款式、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、銷售周期進(jìn)行把控，對(duì)于未能銷售的服裝庫存，海瀾之家會(huì)全部返還供應(yīng)商，相應(yīng)的海瀾之家也會(huì)給予供應(yīng)商更高的利潤(rùn)，通過這種方式，海瀾之家解決了庫存問題，將更多的精力投入到產(chǎn)品上，這也使得海瀾之家?guī)缀醣３种瓴淮蛘酆途€上線下同價(jià)銷售。
傳統(tǒng)線下品牌的成功不難看出，支撐服裝企業(yè)的發(fā)展的就是供應(yīng)鏈，無論是森馬、拉夏貝爾還是海瀾之家，都保持著對(duì)于供應(yīng)鏈的敬畏，對(duì)于庫存的“小心翼翼”。那么電商品牌在柔性的供應(yīng)鏈運(yùn)作，小單加快速翻單的前提下，又是如何組織自己的商業(yè)模式?
韓都衣舍，可以說是阿里扶持起來的純正電商品牌，2006年，淘寶的流量紅利時(shí)代，韓都衣舍就通過“韓風(fēng)”標(biāo)簽開始販賣韓版女裝，憑借極高的性價(jià)比以及流量的幾何增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，韓都衣舍很快成為電商女裝第一品牌，2011年，韓都衣舍獲得第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，2015年，韓都衣舍提出二級(jí)生態(tài)運(yùn)營模式，將整體轉(zhuǎn)型成為電商生態(tài)的二級(jí)運(yùn)營商，為品牌商提供基于電商的基礎(chǔ)性服務(wù)，從韓都衣舍公開財(cái)報(bào)可以看出，韓都衣舍女裝2015年?duì)I業(yè)收入15.7億元，韓都集團(tuán)預(yù)計(jì)將總共培育1000個(gè)品牌，憑借著電商運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)以及近十年的供應(yīng)鏈，韓都正成為一家基礎(chǔ)服務(wù)商。
與韓都不同的是，隸屬于廣州匯美集團(tuán)的茵曼則在2015年就開啟了“千城萬店”計(jì)劃，轉(zhuǎn)型線下，與傳統(tǒng)品牌一致的是，依托于茵曼品牌，茵曼正在擴(kuò)充品類，據(jù)了解，2016年雙十一，茵曼020門店?duì)I業(yè)額達(dá)2003萬;基于茵曼粉絲的運(yùn)營，茵曼將門店功能定位成為生活方式的交流場(chǎng)所，以老客帶新客的方式，進(jìn)行全品類的運(yùn)營。
有別于韓都和茵曼，衣品天成集團(tuán)更加垂直，2016年，衣品天成將戰(zhàn)略鎖定為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌運(yùn)營商，提供基于供應(yīng)鏈、品牌運(yùn)營、金融配套的服裝全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，和韓都二級(jí)生態(tài)不同的是衣品天成集團(tuán)專注于提供服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，圍繞著服裝產(chǎn)業(yè)鏈，衣品天成集團(tuán)深度耕作供應(yīng)鏈，提供各種類型服裝的適配，可以說，衣品天成集團(tuán)正成為一個(gè)專業(yè)的服裝產(chǎn)業(yè)鏈耕作者。
縱觀這六家企業(yè)，不難看出，傳統(tǒng)線下品牌也好，電商品牌也好，都根據(jù)自己不同優(yōu)勢(shì)在建立自己的商業(yè)模式，而到底說哪一種模式來的更有效率，僅從雙十一就下定論，或許并不準(zhǔn)確。
重構(gòu)時(shí)代，鹿死誰手言之尚早
回看今年雙十一服裝的業(yè)績(jī)，韓都衣舍集團(tuán)今年實(shí)現(xiàn)3.6億，同比上升28.6%;衣品天成集團(tuán)雙十一當(dāng)天銷售總額1.26億元，較去年上升22.3%,森馬集團(tuán)較去年增長(zhǎng)64%，太平鳥集團(tuán)則較去年增長(zhǎng)了60.57%，但是其中利潤(rùn)的含金量卻完全不同。
從雙十一預(yù)熱開始，森馬與太平鳥等線下品牌就開始了非常大力度的促銷，森馬開啟了幾乎全平臺(tái)最大力度的免單和買多少返多少活動(dòng)，單件輕羽絨最低價(jià)格降到139元，直接拉開了與優(yōu)衣庫等品牌的價(jià)格區(qū)間。而反觀電商品牌，除了常規(guī)滿減以外，并沒有進(jìn)行特別大的促銷力度，這與幾年前，電商品牌促銷力度大，傳統(tǒng)線下品牌無動(dòng)于衷的情況完全相反，對(duì)于此，匯美集團(tuán)創(chuàng)始人方建華表示，雙十一更多的在考慮質(zhì)量，而非數(shù)量。
當(dāng)傳統(tǒng)線下品牌在電商上廝殺時(shí)，電商品牌卻變得冷靜，這不得不令人思考，而根據(jù)了解，衣品天成集團(tuán)，今年全年的銷售增長(zhǎng)率保持在90%以上，注重常規(guī)日銷，而非活動(dòng)幾乎成為電商品牌持續(xù)發(fā)展的共識(shí)。
傳統(tǒng)線下品牌在搶占電商品牌份額的同時(shí)，電商品牌卻依舊按照自己的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行增長(zhǎng)，如果假設(shè)天貓的總體增長(zhǎng)率恒定，也就是說，傳統(tǒng)線下品牌并沒有實(shí)現(xiàn)真正的增量，而僅僅是進(jìn)行渠道的騰挪。這種騰挪的假象到底能夠支撐多久，也確實(shí)令人憂慮。
更為嚴(yán)峻的是，女裝前十中第一次出現(xiàn)了紅人C店，依托于個(gè)人影響力形成的品牌張大奕旗下女裝進(jìn)入了億元俱樂部，這也充分印證了進(jìn)入內(nèi)容電商時(shí)代，基于移動(dòng)互聯(lián)的媒體變革使得品牌個(gè)性化成為了年輕人追逐的對(duì)象，品牌個(gè)性化對(duì)于傳統(tǒng)線下品牌的沖擊作用越來越明顯。
品牌個(gè)性化的支撐點(diǎn)就是用戶需求的個(gè)性化，用戶需求個(gè)性化又要求產(chǎn)品有新鮮的時(shí)尚度和豐富的產(chǎn)品構(gòu)成，對(duì)于供應(yīng)鏈而言，這已經(jīng)不是提前8個(gè)月貨品規(guī)劃能夠滿足的，換種方式解釋就是，傳統(tǒng)的80%提前下貨，20%快速翻單補(bǔ)充將會(huì)逐漸失效。最終需要滿足用戶個(gè)性化的一定是小單和快速翻單。
雖然，雙十一，傳統(tǒng)線下品牌業(yè)績(jī)爆發(fā)，但是危機(jī)依然嚴(yán)重，沉重的供應(yīng)鏈，多而繁復(fù)的線下門店是否真的能夠打敗電商品牌的輕資產(chǎn)運(yùn)作。是否真的能夠適應(yīng)發(fā)展的變革。
可以得出的結(jié)論是，基于技術(shù)的變革以及用戶需求的推動(dòng)，服裝產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)已經(jīng)開啟，而這種重構(gòu)中最終能夠勝出的一定是效率的組織模式，而非拘泥于渠道形式。就像在沃爾瑪和亞馬遜的壓力下，costco依舊成長(zhǎng)迅速。從更大的視角來看，中國服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大戲，或許才剛剛開始。(來源: 聯(lián)商網(wǎng))
